So hat Radio Bremen New Work umgesetzt.
Ein Beispiel aus der Praxis für erfolgreiche Transformation und Kulturwandel in der Medienwelt.
Brigitta Nickelsen, Geschäftsleitungsmitglied bei Radio Bremen, hat den Gästen bei der New Work Lounge by von APPEN Consulting im Q-Club der Deutschen Bank Einblicke in das mit dem HR Excellence Award ausgezeichnete Programm „Smart New Work“ gegeben. Im Interview erzählt sie, wie das Programm ins Rollen kam, spricht über Beteiligung statt Verordnung, Effizienz ohne Mehrarbeit und darüber, warum Glaubwürdigkeit der entscheidende Hebel für nachhaltigen Kulturwandel ist.
Liebe Brigitta, zunächst zu Dir – Du bewegst Dich zwischen Organisationsverantwortung und Selbstständigkeit und arbeitest an der Schnittstelle von Führung, Organisationsentwicklung und New Work. Wie kann ich mir das vorstellen?
Ich bezeichne mich als hybrid Professional. Mit einem Bein – zu 50 Prozent meiner Arbeitszeit – bin ich Mitglied der Geschäftsleitung bei Radio Bremen. Dort verantworte ich Menschen- und Unternehmensentwicklung, klassisch gesagt: Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Kulturentwicklung und Leadership. Mit dem zweiten Bein bin ich selbstständig. Ich arbeite als Business Coach und Sparringspartnerin für Geschäftsführungen, begleite Organisationsentwicklungsprozesse und coache besonders gern Frauen in Führungspositionen. Inhaltlich geht es dabei viel um Leadership, New Work und die Frage, wie Menschen in Zeiten von Transformation gut zusammenarbeiten können.
Das klingt nach einer vollen Woche. Wie lassen sich die beiden Standbeine gut ausbalancieren?
Ein Learning aus agiler Arbeit: Gute Struktur, ein klarer Rahmen und saubere Rollendefinitionen machen enorm viel möglich. Bei Radio Bremen habe ich gemeinsam mit meinem Team einen klaren Rahmen entwickelt, sodass das Team arbeitsfähig ist, auch wenn ich nicht da bin – obwohl ich formal die Chefin bin. Und in meiner selbstständigen Tätigkeit entscheide ich sehr bewusst, wie viel ich annehme. Mal ist es mehr, mal weniger. Insgesamt ist diese 50-Prozent-Geschäftsleitungsrolle nach meiner Erfahrung deutlich weniger belastend, als viele denken – wenn Struktur und Klarheit stimmen.
Smart New Work bei Radio Bremen
Radio Bremen hat sich zu einem crossmedialen Medienhaus entwickelt und mit dem Programm Smart New Work 2024 sogar den HR Excellence Award in der Kategorie Future of Work gewonnen. Wie kam dieses Programm ins Rollen?
Das Programm ist 2021 gestartet. Es gab damals eine neue Intendantin, und ich hatte schon länger als Mitglied der Geschäftsleitung (damals nocn zu 100%) den Gedanken, dass wir einen neuen Weg brauchen, um als Organisation die Vielzahl von Herausforderungen zu bestehen. Es war klar, dass wir bis etwa 2030 viele gute Antworten brauchen. Dazu gehören Digitalisierung, der demografische Wandel, veränderte Erwartungen von Mitarbeitenden an Arbeit, eine alternde Belegschaft, hoher politischer und finanzieller Druck sowie die Frage der Existenzberechtigung öffentlich-rechtlicher Medien. Gleichzeitig müssen sich unsere Produkte verändern.
Der neuen Intendantin und mir war schnell klar: Diese Komplexität kann keine Geschäftsleitung allein bewältigen. Dieses klassische Modell – einer oder eine sagt, wo es langgeht, alle anderen folgen – funktioniert nicht mehr.
Was ist Smart New Work konkret?
Smart New Work ist aus dieser Diagnose entstanden. Gemeinsam mit einer externen Beraterin habe ich vorgeschlagen, dass wir als Geschäftsleitung zunächst die Ziele und den Rahmen klar definieren. Und dann binden wir die Teams ein, um selbst Lösungen zu entwickeln. Führung bleibt wichtig: Die Geschäftsleitung gibt Orientierung, benennt Herausforderungen und Ziele. Aber die konkrete Ausgestaltung entsteht in den Teams, konsistent innerhalb des gegebenen Rahmens.
Welche Ziele habt ihr festgelegt?
Nach intensiven Diskussionen haben wir drei Hauptziele definiert:
- Erstens: unseren medienrechtlichen Auftrag auch in Zukunft erfüllen – unabhängig vom Ausspielweg
- Zweitens: ein attraktiver Arbeitgeber bleiben und als solcher noch sichtbarer werden
- Und drittens: Effizienz
Gerade Effizienz war ein sensibles Thema, weil klar ist: Wir können nicht mehr Menschen einstellen, müssen uns aber trotzdem weiterentwickeln und gleichzeitig das Tagesgeschäft stemmen.
Der Ablauf des Programms Smart New Work
Wie lief das zeitlich und strukturell ab?
Es gab zunächst zwei fokussierte Workshops mit der Geschäftsleitung, moderiert von einer externen Prozessberaterin. Das war wichtig, um danach im Prozess trotz unterschiedlicher Perspektiven mit einer gemeinsamen Stimme zu sprechen.
Für die Teams haben wir dann einen standardisierten Dreischritt entwickelt: Ein Kick-off, eine Arbeitsphase mit einem Zwischentreffen und zum Abschluss ein vertiefender Workshop. Die Zeitabstände waren flexibel und an die jeweilige Belastung angepasst, aber das Grundprinzip war für alle gleich.
Über einen Zeitraum von rund dreieinhalb Jahren haben sich nach und nach viele Teams freiwillig gemeldet – am Ende haben etwa 52 kleine und große Maßnahmen und Ziele ihren Weg in den Alltag gefunden. Direkt aus den Teams heraus!
Das Thema Effizienz ist oft heikel. Wie seid ihr damit umgegangen?
Effizienz heißt nicht „mehr arbeiten“. Ein Beispiel: Ein Team sagte, es brauche mehr Zeit für die Entwicklung digitaler Formate – war aber komplett ausgelastet. Also hat es seine Arbeitsstrukturen analysiert: Sitzungen, Teilnehmende, Abläufe. Wir haben das „Keller aufräumen“ genannt. Das Ergebnis: weniger Meetings, klarere Rollen, mehrere Stunden pro Woche gewonnen – ohne Mehrarbeit. Diese Zeit konnte dann für kreative Arbeit genutzt werden. Hätte die Geschäftsleitung einfach gesagt „streicht drei Sitzungen“, wäre das nie aufgegangen.
Ein weiteres Beispiel?
Unser HR-Team hat sich dem Thema Diversität gewidmet und ein System entwickelt, um Menschen mit Behinderungen gezielt als Praktikant:innen einzubinden. Wäre das als Anweisung von oben gekommen, hätte es vielleicht Widerstände gegeben. So kam die Lösung aus dem Team – und wurde genau deshalb umgesetzt und gemeinsam getragen.
Gab es auch Widerstände?
Natürlich. Zum Beispiel bei unseren freiberuflichen Journalist:innen – eine kritische Berufsgruppe per se, das ist Teil ihres Berufs. Ein Projekt zur Neugestaltung ihrer Arbeitsflächen wurde anfangs sehr skeptisch beäugt. Drei Einladungen, niemand kam. Es wurde einfach nicht „geglaubt“, dass sie selbst ihre Arbeitsumgebung gestalten könnten oder sollten.
Wir sind drangeblieben – und haben unser Versprechen gehalten: Ihr entscheidet. Am Ende war die Beteiligung hoch, die Akzeptanz enorm, und das Ergebnis besser, als wir es je hätten planen können. Sie waren begeistert und haben uns zurückgemeldet, dass ihnen die Komplexität an vielen Stellen viel deutlicher geworden ist, ihnen Entscheidungswege klarer geworden sind und sie sich durch den gemeinsamen Prozess sehr wertgeschätzt fühlten. Sie haben Entscheidungen getroffen, die wir ihnen niemals hätten „verordnen“ können – und waren hinterher hochzufrieden. Das war wirklich ein Traum.
Was war dabei der entscheidende Punkt?
Glaubwürdigkeit. Beteiligung funktioniert nur, wenn der Rahmen ernst gemeint ist. Wer am Ende doch wieder alles kassiert, verspielt Vertrauen – oft für Jahre.
Nachhaltigkeit und Kultur
Wie stellt ihr sicher, dass die Ergebnisse auch langfristig wirken?
Jedes Team hat eine:n Nachhaltigkeitsbeauftragte:n benannt, die oder der darauf achtet, dass Veränderungen nicht wieder verpuffen. Außerdem treffen wir uns quartalsweise freiwillig zum Austausch.
Darüber hinaus wirkt Smart New Work bis heute nach: In unserem aktuellen Strategieprozess greifen wir bewusst auf diese Arbeitsweise zurück. Teams kommen aktiv auf uns zu und sagen: „Lasst uns das so machen wie beim Smart-Prozess.“
Was ist heute anders als früher?
Es gibt ein viel stärkeres Bewusstsein dafür, dass Veränderungen gemeinsam entwickelt werden können – und sollten. Beteiligung, Moderation, Rollenklärung sind selbstverständlich geworden. Auch die Geschäftsleitung hat gelernt, wie wertvoll diese Perspektiven sind. Jedes Team hat seine Ergebnisse vor dem Direktorium präsentiert, großartige Ideen! Und mit jedem Team hat auch unsere Geschäftsleitung mehr Vertrauen in den Prozess gewonnen.
Dein wichtigster Rat an andere Organisationen?
Ein klares Commitment an der Spitze. Nehmt euch als Geschäftsleitung Zeit, euch zu verständigen, Zweifel auszusprechen und euch wirklich zu committen. Dann schafft einen klaren Rahmen, lasst los und vertraut dem Prozess.
