Wie zeigt sich das im Alltag?
Zum Beispiel, dass Mitarbeiter ihre Projekte nicht nur selber definieren, sondern sie dann auch selber umsetzen dürfen. Und das funktioniert nur mit Mitarbeitern, die sich verantwortlich fühlen. Uns geht es darum, dass man sich für das Projekt, das man hat, ob man es selbst gesucht und gefunden oder bekommen hat, verantwortlich fühlt, bis zur letzten Instanz. Das bedeutet nicht, dass man alles alleine machen muss. Es bedeutet aber, dass man dafür verantwortlich ist, dass man am Schluss ein Ergebnis hat. Oder, wenn man kein Ergebnis hat, dass man das frühzeitig kommuniziert hat und alle Hebel in Bewegung gesetzt hat, um das Ziel vielleicht doch noch möglich zu machen.
Habt Ihr einen Namen für diese Art der Führung, diesen Führungsstil?
Wir nennen es Ownership und Führen mit Freiheitsgraden. Wir geben Mitarbeitern die Freiheit, ihren Weg zum Ziel selbst zu gestalten.
Das funktioniert so von allein?
Es bedeutet nicht, dass der Mitarbeiter mit dem Projekt losläuft und zwei Jahre später kommt er dann wieder und sagt, ich bin dann jetzt mal fertig. Es ist viel mehr so, dass man es durch regelmäßige Abstimmungen schafft, den Mitarbeiter auf seinem Weg zu begleiten, ohne ihn einzuengen. Also wie er von Step 1 zu Step 2 kommt, spielt eine untergeordnete Rolle, das Ergebnis zählt. Natürlich ist das aber auch kein Freiflug. Wir haben Unternehmenswerte, die wir mit den Mitarbeitern besprechen und Vereinbarungen, die wir treffen. Es gibt also ein Rahmenkonstrukt.
Es gibt also Leitplanken für den Weg von A nach B?
Genau. Und die Freiheit gibt es so lange, wie sich der Mitarbeiter auf seinem Weg in diesem Rahmenkonstrukt bewegt.
Und ab wann rauscht jemand sozusagen gegen die Leitplanke?
Das kann man vielleicht so beschreiben: Spur 1 und 2 auf der Autobahn – alles wunderbar. Spur 3 wäre der Standstreifen, kurz vor der Leitplanke, da muss man sich dann besprechen, warum das Projekt jetzt an dieser Stelle steht und weshalb das so ist. Als Führungskraft ist es dann die Aufgabe, den Mitarbeiter wieder in den Korridor, also auf Spur 1 oder Spur 2 zu bringen, um am Ende ein gutes Ergebnis erzielen zu können.
Sagt jemand einfach, ich habe eine coole Idee, ich mache das jetzt mal?
Es gibt schon immer einen Auftrag, der erklärt, was wir erreichen wollen. Und dieser kann gerne auch vom Mitarbeiter ausgehen, wenn er sagt, ich habe das und das gesehen, ich denke, das hilft uns, was hältst Du davon? Ja mach mal, und dann kann man das starten. Zu jedem Projekt gibt es einen Kick Off, das ist nicht immer formal, das kann auch mal am Schreibtisch oder eine Email sein.
Und wie geht es dann weiter?
Der Ablauf von Projekten ist dann schon recht strukturiert. Wir planen unsere Ziele quartalsweise, nach einer übergeordneten Jahresplanung und der Vision, die wir haben. Im Management-Kreis überlegen wir, was hierfür notwendig ist, welches die Trend-Themen des Jahres sind, die uns weiterbringen. Im letzten Jahr haben wir zum Beispiel mehrere Stores aufgemacht – das ist ein Thema an das wir glauben. Diese Themen und Visionen tragen wir dann in die Teams und überlegen in den einzelnen Abteilungen, was in den nächsten 3 Monaten passieren muss, um das übergeordnete Ziel zu erreichen, zum Beispiel den ersten Store, zu eröffnen.
Und was ist, wenn Projekte scheitern?
Natürlich gehen Projekte schief. Fehler sind bei uns eindeutig erlaubt, denn aus nichts lernt man so schnell wie aus einem Fehler, wenn man ihn vernünftig reflektiert und wenn man seinen eigenen Anteil daran auch kennt. Es hilft ja nichts, zu sagen, der oder die ist Schuld. Man muss genau analysieren, warum sind wir jetzt nicht da, wo wir sein wollten, können wir es noch retten oder war die Idee vielleicht einfach nicht gut. Das ist ja nicht schlimm, dann kann man einen Strich drunter machen, das nächste Projekt angehen und man wird diesen Fehler tendenziell nicht nochmal machen.
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